En los 25 años de trayectoria de Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL), 11 destacados empresarios de la región han liderado la trayectoria de esta asociación para defender los intereses de los negocios con apellido. A continuación, 10 de ellos -Antonio Pérez, de Helios, falleció en 2021- rememoran sus experiencias como presidentes y analizan los principales desafíos a los que se deben enfrentar estos negocios en la actualidad.
Juan Manuel González Serna (1997-1999)
“Dar los primeros pasos, empezar a andar. Conocernos y sorprendernos de que teníamos problemas e inquietudes comunes, a pesar de que cada familia empresaria éramos un mundo. Teníamos voluntad, pero no teníamos ni un guión, había que construir un programa, un marco para hacernos oír con una sola voz ante las instituciones, los agentes sociales y la sociedad de Castilla y León”. Así define Juan Manuel González Serna, presidente de Cerealto Siro Foods y primer presidente de EFCL, desde 1997 a 1999, los retos a los que se enfrentó con la puesta en marcha de la asociación. Según González Serna, desde entonces, EFCL ha logrado reconocimiento social y “hemos construido lo que soñábamos: ese marco en el que aunamos esfuerzos en defensa y representación de los legítimos intereses del tejido empresarial familiar de nuestra comunidad autónoma, en el que colaboramos, uniendo las diferentes voluntades, para ayudarnos mutuamente. Hemos crecido hasta ser hoy esta gran asociación formada por más de 160 familias empresarias”.
Además, considera que el principal logro de la asociación durante su mandato fue comenzar a compartir experiencias y construir la hoja de ruta que permitió identificar áreas de formación y crear un marco legal autonómico acorde con sus intereses. “Creamos un vínculo extraordinario, que nos ayudó a conseguir la cohesión y la legitimidad necesarias para defender esos intereses comunes”, recuerda González Serna.
El empresario apunta que, además de “sobrevivir a la pandemia, a la guerra en Ucrania y, en general, a la complicada situación que nos está tocando vivir”, el principal desafío de EFCL es seguir siendo el catalizador de las inquietudes de las familias empresarias castellanas y leonesas e intentar garantizar la trascendencia generacional de las compañías. “Nos hemos enfrentado a muchas crisis y siempre hemos salido adelante, reforzados. Nuestro propósito y nuestros valores tienen que actuar como guía de nuestras empresas, para que podamos seguir contribuyendo al desarrollo sostenible de nuestra comunidad autónoma”, concluye el presidente de Cerealto Siro Foods.
Sebastián Arias (2004-2006)
Tras la presidencia de Antonio Pérez (1999-2004), fue el turno de Sebastián Arias, entonces al frente de Indal. Para este empresario, los retos de las empresas familiares en la actualidad son “exactamente los mismos que los de cualquier otra compañía: primero subsistir, que a muchas se lo están poniendo difícil, y luego crecer y ganar en competitividad. Además de estos desafíos, al negocio con apellido hay que añadirle el de gestionar su carácter familiar, y eso requiere de un ejercicio permanente de formación y mentalización de todos los actores implicados y unas grandes dosis de armonía y de la mejor disposición”. Por eso destaca confluir en los objetivos estratégicos, distribuir y respetar adecuadamente los roles de los diferentes intervinientes familiares en la compañía y la sucesión como los tres aspectos más complejos de esa gestión.
A su juicio, en este cuarto de siglo el mundo de las empresas ha evolucionado en todos los campos, “una transformación que lógicamente también han tenido que asumir las sagas familiares”. En esta línea, recuerda que hace 25 años apenas se oía hablar de este colectivo y hoy no sólo se reconoce su papel, sino que se gestiona específica y profesionalmente su factor familiar, a lo que se suma que existe un marco fiscal infinitamente mejorado respecto al tratamiento aplicado en los años anteriores a 1997. Precisamente, Arias comenta que durante su mandato al frente de la agrupación (2004-06) centró sus esfuerzos en cerrar los cambios fiscales que quedaban pendientes en Sucesiones y Donaciones, que eran competencia de la Junta, transmitir una imagen más amigable de la empresa familiar en nuestro entorno, así como en concienciar a los negocios de la necesidad de progresar y ganar tamaño. “Siempre se ha dicho, y con razón, que la empresa española es de muy reducida dimensión y que uno de nuestros grandes retos era crecer y hacernos más grandes y eficientes. De hecho, en aquellos tiempos había en Castilla y León modestos proyectos empresariales familiares que necesitaban una inyección de ambición para despegar y muchos lo han hecho con éxito”, puntualiza.
Carlos Tejedor (2006-2008)
Entre los principales desafíos de los negocios con apellido de Castilla y León, Carlos Tejedor, presidente del Grupo Tejedor Lázaro, señala 3: valores, competitividad y sostenibilidad. “Debemos ser como juncos y luchar por el legado que nos dejaron nuestros padres y que tenemos la responsabilidad de mantener para dejar a futuras generaciones. La empresa es un ser vivo que además no nos pertenece”, asegura. En este sentido, considera también que se han producido importantes cambios en este ámbito en el último cuarto de siglo y las agrupaciones han ayudado mucho a ello. “Con la puesta en común, hemos podido ver que todas las sagas familiares tienen los mismos valores, los mismos retos, nos aportamos know how y, lo que es más importante, que no estamos solos. Ahora la empresa familiar es más valorada y escuchada, y a través de las asociaciones nos sentimos mas respaldados y con más herramientas que nos permiten dar a conocer mejor todo lo que estos negocios aportan a la sociedad”, precisa.
Durante su mandato (2006-08), el reto más importante fue saber ponerse al servicio de todas y cada una de las personas que engloban la asociación. “Con el apoyo de cada persona se consigue todo lo que nos propongamos. Todos trabajamos duro para dar lo mejor de nosotros mismos. Si tengo que destacar algo en concreto que realizamos, puesto que no fui yo, fuimos el equipo, yo diría el duro plan estratégico y medidas que hicimos, de acuerdo con la anterior junta; el sistema de medición de satisfacción interna; potenciar el Fórum Familiar; e implementar las cátedras de la Empresa Familiar”, afirma Tejedor, quien pone en valor también la buena armonía y el hecho de que todo el equipo compartiera valores, “lo que hizo que fuera más fácil la consecución de nuestros logros”.
José Vega (2008-2010)
José Vega, presidente de Incosa, estuvo al frente de EFCL entre los años 2008 y 2010. Entre los retos a los que se enfrentó, destaca “liderar y hacer crecer la asociación en una época con una crisis económica tan apabullante, como la que tocó vivir a las empresas y a las familias en aquel período, dotándola de credibilidad ante la sociedad; y ganar la confianza de nuestros responsables políticos, a la vez que trasladar a nuestros asociados la necesidad de profesionalización de sus organizaciones para ganar la batalla a la crisis”.
Vega recuerda que era preciso conseguir la involucración de muchas instituciones para ayudar a un tejido empresarial “tan vapuleado en aquellos momentos”, como las administraciones más próximas, entidades financieras y universidades, “y hasta la de nuestros asociados con más experiencia, aportando soluciones y ayudas para las empresas más necesitadas”.
Para el presidente de Incosa, fue el momento de “poner de largo ante la sociedad de Castilla y de León el magnifico trabajo realizado por mis antecesores. Había que mostrar a nuestra sociedad, responsables políticos e instituciones la importancia en nuestro tejido económico y social de la empresa familiar”. A su juicio, se consiguió con todos ellos “una fácil y fluida interlocución” y EFCL se convirtió en una asociación con “propuestas muy reales”, con el objetivo de implantar mejoras que revirtieran en los jóvenes, las familias y en el tejido social.
“Nos volcamos en dar a conocer, provincia por provincia, a los responsables locales, a nuestras universidades y al resto de las asociaciones empresariales, nuestras preocupaciones, aportando propuestas que fueron consideradas con gran aceptación en su inmensa mayoría”, resume Vega.
De cara al futuro, el ex presidente de EFCL cree que los desafios siguen siendo los mismos de siempre y que se basan, fundamentalmente, “en dotar a nuestras empresas de la suficiente capacidad de gestión moderna, eficaz y profesional, con el fin de conseguir unas mayores garantías de supervivencia generacional”.
Ginés Clemente (2010-2012)
Ginés Clemente, presidente de Aciturri Aeronáutica, llegó a la presidencia de la asociación en 2010, un período en el que las empresas estaban sufriendo el impacto de la recesión económica. “En ese momento el principal objetivo era ayudar a que las empresas pudieran resolver sus problemas de financiación e impulsar la internacionalización, aspectos que entendíamos que contribuían a elevar el nivel de competitividad de las empresas para superar un momento muy delicado”, detalla el empresario burgalés.
Clemente considera que en la evolución de las empresas, “tanto las familias empresarias como el negocio van pasando por diferentes etapas, y que es necesario que las personas y las compañías seamos capaces de adaptarnos a los cambios. En cada una de esas etapas los retos son diferentes, y es necesario que los afrontemos y que los superemos para asegurar la continuidad del negocio. En este sentido creo que las empresas familiares hemos tenido una evolución muy relevante y hemos sido capaces de ir profesionalizando la gestión de nuestros proyectos en todos los aspectos y fortaleciendo al mismo tiempo nuestros valores”.
Para Clemente, el principal logro de la asociación durante su mandato fue, “por un lado, la adaptación de las cátedras de las que disponía Empresa Familiar al Espacio Europeo de Educación Superior; y por otro el acompañamiento a los emprendedores para que pudieran conseguir el respaldo de entidades financieras para dar soporte al desarrollo de sus proyectos empresariales”.
El empresario de Miranda de Ebro (Burgos) considera como principales desafíos de las empresas familiares de Castilla y León en la actualidad “superar las consecuencias que nos está dejando y nos dejará la situación que vivimos, con la pandemia, el conflicto en Ucrania, los precios de la energía y combustibles, la inestabilidad de los mercados y cadenas de suministro; y al mismo tiempo creo que hay algunos aspectos que son clave para que las empresas familiares aseguren su competitividad, como la dimensión, la internacionalización, la innovación, el gobierno corporativo y la transformación digital”.
Gerardo Gutiérrez (2012-2014)
Cuando en 2012 Gerardo Gutiérrez, en esa fecha propietario de Gadea, accedió a la presidencia de EFCL, la situación económica era muy complicada, hasta el punto de que, según recuerda el empresario, el 15% de las compañías asociadas había desaparecido en los meses precedentes o se encontraba en situación límite, arrastradas por la crisis económica iniciada en 2008 y por la ausencia de financiación bancaria.
Por ello, el reto fundamental de la asociación era contribuir a la supervivencia de las empresas familiares. “Intentamos, con mejor o peor suerte, promover ante la Administración regional medidas de alivio fiscal; apoyamos decididamente la reforma laboral de Rajoy; y ensayamos fórmulas de financiación alternativa, no bancaria, a través del impulso de Alentia. Pero lo más importante fue dar aliento e intentar sostener a aquellas familias empresarias que lo estaban pasando muy mal”, apunta Gutiérrez.
“Creo que supimos hacer piña y conseguimos mejorar la cohesión entre nuestros asociados”, rememora el que fue presidente de EFCL entre 2012 y 2014, que añade: “también creo que fuimos capaces, en un momento complicado, de elevar el tono y hacer que nuestras inquietudes encontraran un cierto eco en la sociedad. Fuimos capaces de decir en público todo aquello que pensábamos en privado. Y, siendo verdad que ello nos generó inicialmente problemas de interlocución con diferentes administraciones públicas, no es menos cierto que ello permitió mejorar el reconocimiento y el papel institucional de nuestra asociación”, sostiene el empresario.
A su juicio, en estos años ha mejorado tanto la percepción social de los negocios y el reconocimiento al decisivo papel impulsor del empresario, como la profesionalización en la gestión de las empresas familiares. Además, destaca la consecución de un tratamiento fiscal que no penalice los procesos de sucesión familiar.
Por el contrario, en el plano negativo, Gutiérrez incide en las “reformas permanentemente pendientes”, entre las que menciona la educativa, la de las administraciones públicas, la de la Justicia y la definición de las competencias autonómicas y estatales. “La falta de acuerdos políticos ha supuesto la paralización de todas estas herramientas, imprescindibles para el mejor desarrollo de la economía española”, reclama.
En cuanto a los retos que deben afrontar los negocios familiares, Gutiérrez cree que se encuentran de nuevo “en la casilla de salida de una importante crisis económica y social”, por lo que los desafíos son parecidos a los de hace diez años, aunque considera que hoy se afrontan con una mayor capacidad de resiliencia. “Las empresas familiares deberemos continuar con la mejora de nuestros procesos de gestión y las administraciones públicas deberán ponerse las pilas para abordar las reformas comentadas anteriormente”, recomienda.
“Por otra parte, creo que caminamos hacia un proceso de parcial desglobalización que nos debe llevar a un impulso de nuestros sectores industrial y primario. La adaptación a este hipotético cambio, con las oportunidades que puede ofrecer, será crucial para el desarrollo de nuestras empresas familiares”, concluye Gutiérrez.
Alfonso Jiménez (2014-2016)
Alfonso Jiménez, presidente de Cascajares, fue presidente de EFCL entre 2014 y 2016 y se fijó como prioridad a su llegada al cargo seguir una línea continuista respecto a sus antecesores, “que lo habían hecho muy bien, aunque cada uno siempre plasme su impronta personal con la visión permanentemente puesta en el largo plazo”.
Jiménez destaca la fortuna de acceder a la presidencia en un período de recuperación económica, “en el que con el viento a favor pudimos apostar por el crecimiento de nuestras empresas”. El empresario califica el Fórum Familiar y el Fórum Junior como “la Joya de la Corona de mi etapa en la presidencia, a cuyo desarrollo me entregué en cuerpo y alma”.
Respecto a su visión de cuánto ha cambiado el mundo de la empresa familiar en estos 25 años, Jiménez asevera: “no ha cambiado tanto y ha cambiado todo, fruto sobre todo de la digitalización. Pero aunque la mentalidad ha cambiado, seguimos siendo los mismos. Algo que sí se ha hecho bien en este período es la profesionalización de la empresa familiar. Si no se hace, se está condenado a morir. Hemos actualizado nuestras empresas en base a esos dos factores”.
¿Sus principales logros al frente de EFCL? El empresario responde: “no debo decir yo cuáles fueron los principales éxitos, sino los socios. Me esmeré en la comunicación, en transmitir a la sociedad que somos parte de la solución, de la creación de empleo y riqueza. Durante nuestro mandato se planteó el Plan de Crecimiento con la Junta de Castilla y León, que posteriormente fue desarrollado durante la presidencia de José Miguel Isidro y fue ejecutado en el período liderado por César Pontvianne y Rocío Hervella”.
En cuanto al principal desafío de las empresas familiares, Jiménez señala: “diría que la supervivencia, sin ninguna duda, algo que parece obvio pero que no es sencillo. Y nuestro gran talón de Aquiles es el relevo generacional. Cuando una empresa familiar desaparece, es como si perdiéramos una catedral, algo de nuestro patrimonio que hay que luchar por conservar. Hay muchas maneras de ayudar. Pedimos que no se pongan zancadillas ni palos en las ruedas. Por ejemplo, quiero destacar la estupenda decisión de la Junta de Castilla y León de suprimir el Impuesto de Sucesiones y Donaciones. Su vuelta empobrecería a nuestro país”.
José Miguel Isidro (2016-2018)
En 2016 fue José Miguel Isidro, a la sazón presidente de Europac, quien asumió el timón de la nave de EFCL. “Los retos siempre van asociados a objetivos y en mi mandato bienal me propuse poner en valor la marca EFCL y además incrementar la representatividad de la agrupación y, para ello, abrir la mano en la incorporación de nuevos socios, (+60%) y mejorar la distribución provincial de éstos, intentando diluir la concentración vallisoletana. Esto tuvo como efecto secundario el incremento del presupuesto anual y la posibilidad de desarrollar nuevas actividades. Otro objetivo importante fue empujar a EFCL a convertirse en voz autorizada frente a la Administración para hacer oír nuestros problemas, que son de la sociedad, y proponer alternativas de solución. Llevamos a rajatabla el lema: lo que no se conoce no existe, y lo que no existe no se cambia. Creo que empujamos de forma importante la voz del empresario y fomentamos la relación empresario-sociedad-Administración. Intentamos transmitir que la empresa en general y la familiar en particular deja huella y genera impactos en la sociedad, por lo tanto, generamos valor compartido vinculando nuestro progreso al de la sociedad en general con el objetivo de maximizar los impactos económicos, sociales y medio ambientales”.
Isidro enfatiza que en el mundo de la empresa “sólo hay 2 certidumbres: el riesgo y la incertidumbre. Esto no ha cambiado nada en los últimos 25 años y en relación a la empresa familiar sigue con los mismos problemas propios: tamaño, endogamia laboral que no atrae talento externo, la mezcla de emociones y sentimientos en la toma de decisiones, la falta de criterio entre sucesión de empresa y herencia de patrimonio empresarial. Positivamente en EFCL en estos años pasados se ha mejorado sustancialmente en conocimiento a todos los niveles del empresario y sus inquietudes, en representatividad y peso específico frente a la Administración, como entidad sólida y prestigiada. En realidad los cambios en la empresa familiar no creo que sean muy diferentes que los producidos en otro tipo de empresas”. Isidro reconoce como mayor logro durante su mandato incrementar un 60% el número de socios y aumentar la representatividad frente a la sociedad y la Administración. “Empujé la puesta en valor la marca EFCL logrando un crecimiento importante en patrocinios de actos. Consecuencia de lo anterior fue multiplicar por aproximadamente 2,5 veces el presupuesto anual disponible. Y empujé con fuerza la actividad de lobby en defensa de nuestros intereses”.
A juicio del empresario, los principales desafíos para las empresas familiares de Castilla y León son “básicamente los mismos que para otras regiones, no veo diferencia sustancial. Entre los principales desafíos está el tamaño: la mayor parte son muy pequeñas y además Castilla y León es una vasta región mínimamente poblada, lo que es un gran hándicap para el crecimiento. Este problema es común a todo el mundo empresarial español, el tejido empresarial español”.
César Pontvianne (2016-2018)
César Pontvianne, que en 2018 era director general de Plásticos Durex, asumió el testigo de José Miguel Isidro como el presidente más joven en la historia de la asociación. Su principal reto, como él mismo explica, fue continuar “con un legado impresionante consolidando a EFCL como un actor fundamental en la vida socioeconómica de Castilla y León”. A su juicio, la agrupación empresarial ha ido ganando en relevancia y peso específico a lo largo de estas dos décadas y media.
Pontvianne rememora que el equipo y toda la Junta Directiva realizaron “un trabajo increíble”, con el Plan de Crecimiento, “que, no olvidemos, canalizó mas de 200 millones de inversión”, el cambio de imagen de la asociación y el Programa Empresa Familiar en las Aulas como principales hitos durante su mandato.
Rocío Hervella (2020-2022)
“Trabajamos por mejorar la imagen del empresario y la empresa familiar. Además de Castilla y León, hemos conseguido trabajar en red junto al resto de asociaciones y al Instituto de la Empresa Familiar. Somos importantes para que nuestra tierra tenga un futuro próspero y queremos seguir siéndolo. Por eso pensamos e invertimos en el largo plazo. No creemos en la especulación”, comenta Rocío Hervella, CEO de Prosol. En su opinión, uno de los grandes retos a los que se enfrenta como presidenta de EFCL (2020-22) es continuar posicionándonos y haciéndonos oír ante diferentes estamentos y organismos respecto a temas de especial relevancia para la empresa familiar. “Es el caso, por ejemplo, del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones o, recientemente, los costes energéticos y de transporte. La agrupación ha de ser escuchada desde la esfera política porque el objetivo de unos y otros es lograr que nuestras compañías sigan aquí, ligadas a Castilla y León”, afirma la empresaria.
En época de pandemia, la asociación asumió el reto de ayudar a sus integrantes en asuntos tan urgentes como los relativos al material, la seguridad en las empresas (a través del sello BSAFE) o los instrumentos de financiación. De igual modo, colaboró con ellos en la gestión de asuntos prioritarios que requerían estos duros momentos con el Ciclo Capítulos Esenciales. Además, sirvió de canal para informar sobre los procesos de digitalización.
Otro de los desafíos que destaca Hervella es ayudar a la formación de las siguientes generaciones. A través de la segmentación por edades, EFCL les ofrece servicios adaptados. En esta misma línea también destaca la Escuela de Valores y el Programa Líder 10 que organiza junto a Madrid y Cantabria. “Desde EFCL hemos colaborado en potenciar la fuerza de la red de asociaciones en España a través del programa EF Comparte y queremos seguir apostando por proyectos novedosos como Tierra de Saber que desarrollamos a través de la Fundación Empresa Familiar con el fin de coordinar las necesidades en la Formación Profesional con la oferta de los centros. Finalmente, también nos hemos esforzado en mejorar nuestros sistemas de trabajo internos, para lo que hemos desarrollado un nuevo Plan Estratégico y otro de Comunicación, cuyo cumplimiento está entre los retos que seguiremos acometiendo”.
Según apunta Hervella, para que la empresa siga siendo competitiva se precisan reformas de calado en relación con la energía, la burocracia y las materias primas. “Debemos diferenciar la política de las necesidades económicas”, señala, al tiempo que recuerda que el 90% de los negocios de la región son de origen familiar y que aportan más del 70% del PIB, además de ofrecer ocho de cada diez empleos privados. Por último, insiste en la importancia de planificar la sucesión y mejorar la gobernanza.
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