Nacido en Salamanca en el seno de una familia empresaria, Eduardo Estévez (1971) estudió en los Escolapios y se licenció en Jurídico-Empresarial en el CEU. Completó su formación con varios másteres, uno de ellos en Derecho Deportivo. Además de cursar en Harvard un programa sobre Administraciones Públicas, colaboró con una agencia de representación de futbolistas en sus comienzos profesionales. Incondicional seguidor del Atlético de Madrid, trabajó en la empresa familiar de su padre Grupo Esterra Hiperocio.
Su experiencia en el asociacionismo comenzó en el Círculo de la Empresa Familiar de Salamanca hasta que se constituyó Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL), organización que dirige desde sus comienzos en 1997. Articulista, conferenciante y asesor de empresas familiares, cuenta con un blog personal (www.eduestevez.com), donde escribe sobre sus aficiones, la empresa y el fútbol. Tras su dilatada experiencia con las sagas empresariales de nuestra comunidad autónoma, acaba de publicar el libro Cómo sobrevivir en la empresa familiar, con ilustraciones de José María Nieto, donde de forma muy honesta reflexiona sobre la naturaleza de los negocios con apellido, en los que reconoce que no hay recetas mágicas.
En opinión de Estévez, los empresarios son como artistas pues “al fin y al cabo, hacen cosas que antes no existían, en algunos casos nos han cambiado la vida a los ciudadanos. Me gustaría ver a la gente hacerse fotos con grandes empresarios. Echo en falta estatuas a empresarios en mi tierra”. No obstante, destaca que la imagen de las empresas familiares en la sociedad ha mejorado en los últimos años “por su apuesta por el largo plazo con una gestión basada en valores”.
Gurús
PREGUNTA: Frente a tantos gurús que revolotean sobre las empresas familiares con todo tipo de teorías, usted ha escrito un libro honesto y sincero sobre la complejidad de este tipo de compañías basado en su experiencia durante casi 25 años como director de EFCL.
RESPUESTA: El libro simplemente recoge mis experiencias y aprendizaje durante tantos años trabajando con las mejores empresas familiares de la región. No trato de sentar cátedra, sino de transmitir con naturalidad las mejores prácticas que han adoptado las familias empresarias que han conseguido el éxito en su continuidad. Pero del mismo modo recojo también los fracasos que conozco. Si el libro consigue ayudar a una sola familia empresaria, daría por bien empleado este esfuerzo.
Nieto, hijo y hermano de empresarios
P: Al margen de su trayectoria en EFCL, usted también sabe de lo que habla porque es nieto, hijo y hermano de empresarios.
R: Mi abuelo fue empresario en el sector textil, con 96 años seguía siendo el tesorero del condominio de la Plaza de Toros de Salamanca, todo un personaje. Mi padre heredó su pasión por crear, era autodidacta y le gustaba el riesgo. Fracasaba, aprendía, se reinventaba y volvía a levantarse. Le apasionaba la empresa. Mi hermano continúa luchando a pesar de que el sector del turismo está castigado. Tiene una gran formación y valores. Saldrá adelante. Vivir la empresa en mi casa, desde pequeñito, me ha ayudado mucho en el trabajo en la asociación. Con la mirada, me entiendo con los empresarios.
P: ¿Cuál ha sido el momento más complicado en la empresa de su familia?
R: Cuando mis padres fallecieron, mi hermano y yo estuvimos tentados a abandonar. Pero decidimos continuar y luchar por los trabajadores y por el legado que construyeron en tantos años. Mi hermano desde la gestión, y yo como co-propietario, lo estamos intentando.
P: ¿Me podría responder brevemente a la pregunta formulada en el título de su libro ‘Cómo sobrevivir en la empresa familiar’?
R: Formación, generosidad y rezar.
P: ¿Explíquenos la ‘teoría del pulper’?
R: No hay ninguna solución única ni definitiva para la empresa familiar, salvo el pulper. Es una anécdota muy graciosa. Visitando Europac con José Miguel Isidro –ex presidente de la asociación- nos enseñó una gran trituradora cuyas hélices batían con fuerza la mezcla para el papel. Nos dijo que ese recipiente sería la única solución para los problemas familiares en la empresa. Eso sí, nunca nos atrevimos a dar ese servicio a los asociados (sonrisas). No hay que perderse la ilustración que sobre el pulper realiza José María Nieto en el libro.
P: ¿Y la ‘teoría del manguerazo’?
R: El manguerazo es una solución necesaria para mantener la paz social en la empresa familiar. Siempre que existan beneficios deberían existir dividendos para los accionistas, aunque no trabajen en la empresa. La empresa familiar es tanto de los familiares que trabajan como de los que aportan el capital.
Con 11 presidentes de EFCL
P: ¿Y cómo ha sido usted capaz de sobrevivir a 11 presidentes de EFCL?
R: El primer presidente, Juan Manuel González Serna, cuando me conoció me pidió que no le diese la razón como a los tontos, sino que argumentase y aportase mi visión siempre. Esa fórmula me ha funcionado con todos. Son personas inteligentes que no les gusta el “sí, bwana”. Además, el período de las presidencias es por dos años, un plazo justo para esprintar desde el primer día hasta el último, sin que la tensión en la organización decaiga.
P: ¿Cree que ha mejorado la imagen de las empresas familiares en los últimos años?
R: Según las encuestas que manejamos, la imagen de la empresa familiar es mejor que la de otro tipo de empresas. La sociedad ya reconoce que no somos especuladores, que se apuesta por el largo plazo y que se realiza una gestión basada en valores. Pero hay otra parte de la sociedad que le cuesta entendernos. Hay que seguir persistiendo en la comunicación, para que se nos vea como parte de la solución a los problemas de nuestra tierra y no como el problema. Ojalá el libro lo leyesen los que tenemos más lejos, les ayudaría a cambiar de opinión.
P: ¿Es difícil mantener el equilibrio entre propiedad, familia y empresa?
R: Es lo más difícil en la empresa familiar. Cada miembro de la familia debe entender el papel que le corresponde en el ecosistema, con sus respectivos derechos, pero también con sus obligaciones. Es difícil no mezclar el corazón con el dinero. Desde Empresa Familiar de Castilla y León tratamos de ayudar a que las familias empresarias adopten medidas que les ayuden a superar los retos que les plantea el futuro.
P: Según un informe que refleja en su libro, las empresas familiares aportan el 66,2% del VAB de Castilla y León, 9 puntos por encima de la media nacional.
R: La empresa familiar está muy presente en Castilla y León. Tenemos muchas empresas con tradición y una trayectoria larga, sobre todo en el campo agroalimentario. El carácter castellano y leonés basado en el esfuerzo, humildad y amor por el trabajo bien hecho facilita que las empresas familiares perduren.
P: En su obra asegura que las empresas familiares tienen una serie de características que las diferencian de otras compañías, ¿cuáles son?
R: Como cualquier tipo de empresas, el objetivo de las compañías familiares es obtener beneficio, porque de lo contrario desaparecerían. Pero la apuesta por el largo plazo, el compromiso de la familia propietaria con su sueño y la gestión basada en valores hacen que las empresas familiares tengan un adn diferente. Además, está comprobado que las empresas familiares son más rentables que otras, hay estudios que lo demuestran.
Guerras internas
P: Pese a los protocolos y otros instrumentos para intentar garantizar la continuidad de las empresas familiares, la realidad es muy tozuda y en Castilla y León tenemos casos de guerras internas dentro de algunas de estas compañías que han salido a la luz pública.
R: La empresa familiar es una realidad preciosa, pero tal y como apunto en el libro existen dificultades en el camino. El problema no está en la empresa sino en las personas y sus diferentes intereses y visiones. Además, en Castilla y León no solemos hablar de estas cosas. Es un error puesto que tenemos certeza de que la evolución de la empresa y la familia van a obligar a cambios. Entonces, hay que anticiparse y tomar medidas de carácter preventivo.
P: Según usted, ¿qué es primero, la empresa o la familia?
R: Ambas deben convivir, no hay que elegir sino gestionar en la empresa familiar de manera simultánea ambos aspectos, la familia y la economía. Pero es cierto que si la empresa no obtiene beneficios es más difícil mantener la unidad familiar. Como dice un buen empresario de esta tierra, la empresa familiar no debe ser un cortijo.
P: Afirma acertadamente en su libro que las empresas familiares ofrecen un plus que no se refleja en los análisis de riesgos de los bancos.
R: Efectivamente, qué mejor aval que una empresa de amplia trayectoria exitosa. En EE UU, los bancos premian con mejores precios a las empresas que gestionan bien la sucesión. Al fin y al cabo, velan por su derecho de cobrar los préstamos en el futuro. Tiene todo el sentido.
P: Realiza una curiosa descripción del empresario al afirmar que es “un artista y un creador”? No sé cómo les sentará a los artistas (culturales) esta comparación.
R: Y me reafirmo. La creación de Amancio Ortega o de la familia Antolín, y tantos otros, es comparable a lo que hacen otros artistas geniales que pintan cuadros, escriben o cantan. Al fin y al cabo, hacen cosas que antes no existían, en algunos casos nos han cambiado la vida a los ciudadanos. La empresa no deja de ser otra forma más de poesía. Me gustaría ver a la gente hacerse fotos con grandes empresarios. Echo en falta estatuas a empresarios en mi tierra.
P: El empresario ¿nace o se hace?
R: El empresario se hace. Lo importante es tener ilusión y la formación adecuada. Las capacidades se pueden adquirir si no tienes miedo al riesgo. Grandes empresarios como don Tomás Pascual Sanz comenzaron su empresa más allá de los 40 años. Pasión y hacer bien lo que te gusta es lo que identifica al potencial empresario.
P: En su opinión, la mayor parte de los casos de enfrentamiento en las empresas familiares no es por el dinero, sino por las luchas de poder.
R: En el caso de empresas exitosas, las personas ya no buscan más dinero sino más poder. Es fundamental contar con asesores externos independientes que ayuden en estos casos. Es una pena ver cómo empresas buenas se van al traste por este tipo de problemas.
P: Sólo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generación, ¿por qué?
R: Puede pensarse que el problema de las empresas familiares es económico, pero los estudios indican que en su mayoría estas compañías no llegan a la tercera generación porque no planifican la sucesión en tiempo y forma adecuados. Necesitamos más formación e información en las familias empresarias.
Los hijos son diferentes a los padres
P: Parece que es un cataclismo cuando la siguiente generación no quiere llevar las riendas del negocio, algunos empresarios no se conforman con que sus vástagos sólo sean accionistas y tengan otras profesiones.
R: Antes es cierto que solía ser así, pero con los años creo que las asociaciones de empresa familiar hemos contribuido a hacer entender a los fundadores que los hijos son diferentes a los padres, y que hay que respetar sus propios sueños; y que, si quieren que continúen en el negocio, hay que hacer que lo quieran desde que son niños. Pero ojo, también conozco empresarios que no quieren que sus hijos continúen con la empresa. Como digo en el libro, no hay respuestas únicas.
P: La ‘poda’ es otro de los conceptos que defiende en su libro.
R: Suele ser una salida natural cuando las familias crecen. Cuando hay miembros de la familia que no se sienten identificados con el proyecto, hay que darles una salida comprando su parte. No es ninguna traición.
P: También defiende que la venta de una empresa familiar cuando es rentable y atractiva no significa un fracaso. En Castilla y León hemos tenido varios casos en los últimos años.
R: Por un lado, es un triunfo de la empresa familiar, ya que ha conseguido que el mercado valore su buen hacer. Que se venda una empresa no quiere decir que desaparezca la familia empresaria. El empresario siempre sigue creando e invirtiendo. De los casos que conocemos de venta en Castilla y León, ningún empresario está tumbado a la bartola en el Caribe, siguen emprendiendo. Hay que diferenciar el concepto de empresa familiar y de familia empresaria. Eso sí, la pena es que se pierden los centros de decisión, vaya usted a hablar con un chino o un americano.
P: Sé que la pregunta es muy difícil, pero¿qué empresario le ha marcado más?
R: La asociación me ha permitido conocer a empresarios increíbles, cada uno tiene una historia digna de admirar. Especialmente los ex presidentes son personas muy especiales, de los que he aprendido mucho por su valía. Estos once presidentes de la asociación me han enseñado mucho sobre aspectos como liderazgo, implicación con la sociedad y el asociacionismo, visión de negocio, valentía a la hora de asumir riesgos y pasión por crear empleo y riqueza en Castilla y León.
P: ¿Y político?
R: Cualquiera que haga lo que diga, cualquiera que me trate como ciudadano y no como súbdito, cualquiera que no manosee el término interés general para utilizarlo en su interés propio, cualquiera que no haga que las normas estén al servicio del sistema en lugar de su pueblo. Me quedo con mi abuelo Eduardo, concejal en Salamanca junto a Miguel de Unamuno, ejemplo de ética y de servicio a los demás.
P: ¿Cuáles han sido las claves para que EFCL se haya consolidado como la asociación territorial más dinámica de toda España?
R: (Sonrisas). Eso lo dice usted. En España existe una red de asociaciones territoriales magníficas. Eso sí, somos los únicos en tener un plan estratégico con sus respectivos indicadores que define de manera clara nuestros objetivos. Además, en EFCL hemos contado con presidentes excepcionales, por un lado gestores de empresas de primer nivel y, además, personas generosas entregando su tiempo al asociacionismo empresarial. Cada empresa en la asociación es un socio, todos son importantes. No se pierde el tiempo en temas internos, siempre con el foco en los objetivos fundacionales. Además, el equipo de la asociación es comprometido y brillante. Ninguno hemos estado de baja nunca. Cuando le digo a algunos que somos 3 en la oficina, no se lo creen (junto a Eduardo Estévez están Luis Muñoz y Raquel Nieto).
P: Le honra cuando concluye al finalizar alguno de sus capítulos que “una vez más, no hay receta”.
R: Es cierto. No hay una solución única para la empresa familiar. Lo más importante es que la familia decida una visión compartida y establezca una estrategia a largo plazo, de un modo o de otro. Y que las acciones que se tomen sean acordes a dicha estrategia. Hay que huir de aquellos que venden consejos ex cátedra, pueden hacer mucho mal a las familias.
P: Usted critica la figura de los asesores externos, ¿por qué?
R: No diría eso. Es más, defiendo que la empresa familiar necesita asesores externos que le aporten valor, porque muchas veces el día a día le impide ver más allá al empresario. Lo que afirmo es que no vale cualquiera como asesor externo, se trata de una figura esencial que debe tener un perfil no sólo basado en las capacidades sino en otras cosas como la empatía, la generosidad o la capacidad de escucha. Debe entender la idiosincrasia de la empresa familiar.
Un día especial
P: A la presentación de su libro asistieron más de 200 personas, ¿esperaba tan buena acogida de su libro?
R: Vinieron a ver a mi amigo José María Nieto, sus ilustraciones dan mucho valor al libro. En serio, lo mejor de mi trabajo es conocer a personas interesantes de las que tanto aprender. Fue una satisfacción que pudiesen asistir tantas personas del panorama económico, político y académico de Castilla y León. La familia y los amigos también estuvieron magníficos. Ha sido el día más especial del año para mí. El cariño de las personas no tiene precio.
P: ¿Por qué se decidió a escribir este libro?
R: Es una manera de devolver a la sociedad lo que he aprendido en estos años. Quería rendir un humilde homenaje a los empresarios que con su buen hacer contribuyen a que en nuestra tierra podamos vivir mejor. Mi padre siempre me insistía en que debía escribir todo lo que estaba aprendiendo con tantos grandes empresarios. Se lo debía.
P: ¿Habrá una segunda parte ante la buena acogida de su libro?
R: Partido a partido.
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