El vínculo de Manuel Bermejo con la empresa familiar es triple. Por un lado, es hijo y nieto de exitosos empresarios y ha convivido desde niño con la realidad singular de los negocios con apellido; por otro, ha ostentado posiciones de alta dirección en compañías de este tipo en sectores como capital riesgo, agroindustria y entretenimiento. Además, ha trabajado esta temática en el ámbito académico como profesor titular en IE Business School desde 1992 y es considerado uno de los mayores expertos en la materia.
Recientemente, este doctor en Economía en la especialidad de la Empresa Familiar por la Universidad de Granada acaba de publicar La Familia Empresaria: 21 claves para su continuidad, en el que analiza los factores que marcan la supervivencia de estas sagas.
PREGUNTA: ¿Es la continuidad generacional el gran desafío de las empresas familiares?
RESPUESTA: Sin duda, y por un doble motivo. Forma parte de la razón de ser de los negocios de familia. Sin embargo, la evidencia científica demuestra que es un proceso complejo, de manera que apenas 1 de cada 3 llegan a la segunda generación y menos del 10% van más allá. Por eso es tan importante que los propietarios de empresas familiares tengan mentalidad de creación de valor a través de las generaciones para trascender, y no simplemente dedicarse a gestionar la supervivencia del día a día. Ésa es la tesis de fondo de mi último libro La Familia Empresaria (Lid Editorial).
P: ¿Cuáles son las principales claves para garantizar la supervivencia de los negocios con apellido?
R: Son múltiples factores, hasta 21 identifico en mi último libro, pero sintetizando voy a enfatizar 2 aspectos críticos. En la dimensión familia, crear espacios para la comunicación que permitan garantizar la cohesión familiar. En el ámbito corporativo, cuidar la competitividad del negocio, que es el mejor garante para que las compañías crezcan. En España tenemos muchas empresas familiares que son micropymes y, por tanto, muy vulnerables ante las adversidades. La prueba es que más del 95% de los negocios que la pandemia se ha llevado por delante son pequeñas. Las familias empresarias que quieran trascender deben incluir en su agenda de prioridades cuestiones como éstas, además de dedicar tiempo a la operación cotidiana.
P: ¿Son los conflictos familiares la causa más común de la desaparición de estas compañías?
R: Absolutamente, 2 de cada 3 desaparecen a causa de conflictos. Y en la inmensa mayoría de casos el conflicto viene dado por la ausencia de comunicación. De ahí mi vehemente recomendación para que las familias empresarias constituyan formalmente sus Consejos de Familia para, entre otras cosas, trabajar en la identificación de un norte compartido, gestionar bien las expectativas de los miembros de la familia y organizar los procesos sucesorios. La brecha generacional hoy es enorme y éste es un asunto para gestionar con inteligencia si no queremos que acabe en conflicto.
P: En un escenario marcado por el cambio constante, ¿a qué herramientas pueden recurrir para afrontar estos retos?
R: Podría la atención en 2. Por un lado, tener buenos órganos de gobierno. En mis propias investigaciones más del 95% de las empresas familiares destaca que la buena gobernanza ha ayudado a gestionar mejor esta crisis terrible causada por la pandemia. Por otro, asegurar una buena combinación entre las capacidades de los más senior, que cuentan con experiencia y manejan las crisis con más sosiego por su amplia perspectiva, y las generaciones continuadoras, nativas digitales y que entienden muy bien muchos de los desafíos de estos cambios. No son tiempos para llaneros solitarios sino para el multiliderazgo donde se combinen capacidades de las diferentes generaciones. En estos tiempos complejos de demanda todo el talento es disponible.
Más información en el número de septiembre de la revista Castilla y León Económica
