Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar IESE Business School, asegura que el desarrollo e implantación de estructuras de gobierno corporativo en el seno de las empresas familiares resulta fundamental para favorecer la sucesión en este tipo de organizaciones y aconseja abordar estos procesos con tiempo, teniendo especial cuidado en gestionar las relaciones familiares.
En la jornada titulada La Sucesión como Proceso Clave, organizada por la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar (Adefam), Tàpies advirtió de las múltiples dificultades que se derivan para la sucesión en función de cuál sea el perfil del propietario, que caracterizó con 4 modelos: predecesor monarca, general, gobernador y embajador. A su juicio, el perfil ideal para abordar con normalidad este proceso es el embajador, “pues entiende que la empresa no es suya y que le ha sido dada en préstamo para legarla a quien le sucede”.
En relación con el sucesor, subrayó que es muy importante respetar su decisión y darle completa libertad para que elija lo que prefiere hacer en la vida. Desde su punto de vista, su motivación es fundamental, pues aunque no tenga una formación previa en materia de gestión empresarial, ésta se puede aprender y perfeccionar después. Asimismo, aseguró: “la mayor garantía de continuidad es formar a los sucesores como accionistas responsables”.
Tàpies afirmó también que el mejor modelo de sucesión es aquel que descansa en una sola persona: “los coliderazgos son soluciones a medio camino; sólo una figura debe liderar la empresa”. Además, subrayó la importancia de establecer un sistema de dirección basado en la distribución de responsabilidades antes de afrontar la sucesión.
Proceso
En relación con el tiempo que hay que invertir en el proceso de relevo, el experto advirtió que se trata de un período largo, que puede durar entre los 5 y los 10 años, y que es preferible abordarlo cuando el predecesor está en plena forma física e intelectualmente. Asimismo, según dijo, su talante deber ser siempre la búsqueda del consenso dentro de la familia.
A pesar de estas recomendaciones, Tàpies comentó que en muchos casos la sucesión en la empresa familiar es un asunto que se va retrasando, ya sea por desconocimiento acerca del modo de realizarlo, por pensar que los sucesores aún no están preparados para asumir el reto o por creer que la empresa aún no tiene el tamaño suficiente para poder compensar en un futuro de forma equitativa a todos los descendientes.
El talante y la personalidad del predecesor es también un factor muy importante, sobre todo cuando nos encontramos ante personalidades fuertes que se niegan a retirarse completamente. “Para que la sucesión sea sana y efectiva, hay que dar el poder y la responsabilidad al sucesor, y éste debe tener libertad para gestionar la empresa a su modo. Rindiendo cuentas por supuesto”, señaló Tàpies.
Pago de Carraovejas
José María Ruiz, presidente de Bodega Pago de Carraovejas; y Pedro Ruiz, director general de esta empresa familiar de Castilla y León, hablaron de su propia experiencia a la hora de abordar el relevo al frente de la compañía. Este último asumió la dirección general de la empresa con tan sólo 25 años, después de que alguno de los hermanos también decidiera asumir responsabilidades en otros negocios del grupo familiar y el resto optara por otras vocaciones.
“Llegué a la empresa con la titulación de psicólogo y sin una preparación específica en materia empresarial, así que mi primera tarea fue empaparme del negocio, escuchar a los técnicos y hacerme experto de Pago de Carraovejas. No fue una tarea fácil, y menos para una persona de esa edad”, comentó.
Asimismo, reconoció que el proceso de sucesión se desarrolló de forma más armónica cuando comprendió que tanto él como sus hermanos eran propietarios y que cada uno tenía derecho a decidir lo que quería hacer en la vida.
Desde el punto de vista formal, la elaboración de un protocolo familiar, con la ayuda de un despacho de abogados, facilitó mucho las cosas. Este instrumento aportó un plus de profesionalidad al modelo de gestión, mediante la creación de un Consejo de Familia y un Comité de Dirección, y estableció las pautas que regirían en adelante para la incorporación de los miembros de la tercera generación familiar a la empresa.
Asimismo, explicó que su formación como psicólogo le ha ofrecido valiosas herramientas para afrontar el reto de la dirección de Pago de Carraovejas. “Hemos conseguido forjar un gran equipo, altamente motivado y con orgullo de pertenencia”, aseguró.
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